Vie. Abr 19th, 2024

En los últimos meses, los despidos y reducciones de personal (RIF, por sus siglas en inglés) han afectado a empresas tecnológicas grandes y pequeñas, con anuncios y publicaciones de despedida en Linkedin aparentemente a diario. Si bien la decisión de reducir el tamaño de su fuerza laboral puede ser tomada por su director ejecutivo, director financiero o junta directiva, la carga de administrar las consecuencias de la decisión y mitigar el impacto en los empleados restantes a menudo recae en RRHH. Los estudios muestran que incluso un RIF pequeño puede crear un efecto de bola de nieve de facturación contagiosa ya que los empleados restantes tienen la tarea de cambiar las responsabilidades laborales, hacer trabajo extra, disminución de la confianza organizacionaldesmoralización y retirada.

Para los líderes de DEI, hay aún más razones para preocuparse por el impacto de un RIF: se ha demostrado que los despidos impacto desproporcionado empleados de color, lo que puede borrar los logros obtenidos con tanto esfuerzo en la diversidad. Además, el miedo y la incertidumbre asociados con un RRF pueden reducir la sensación de seguridad psicológica, que es esencial para la inclusión y la pertenencia.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes de RH y DEI apoyar los esfuerzos de DEI después de un RIF?

Primero, puede mitigar algunos de los efectos negativos al centrar la equidad equitativa en el proceso RIF, de principio a fin.

A menudo, los líderes de DEI y HR solo se incluyen en la planificación de despidos después de que se ha tomado la decisión sobre cuántos y qué empleados despedir. Desafortunadamente, las formas comunes de abordar las reducciones de empleados son mirar solo el título y la antigüedad: adoptar un enfoque de «último en entrar, primero en salir», por ejemplo, o eliminar contratos o puestos de oficina. Si bien estos métodos pueden parecer justos y equitativos a primera vista, la investigación ha demostrado que pueden tener un impacto enorme en los esfuerzos de diversidad de la empresa porque decisiones basadas en la tenencia Y reducciones en contratos/conciertos tienen más probabilidades de impactar desproporcionadamente a grupos históricamente subrepresentados, incluidas mujeres, empleados negros e hispanos.

Cuando se incluye a los líderes de DEI y RR. HH. al principio de la conversación, pueden abogar por un proceso más equilibrado y justo que considere múltiples factores, incluido el desempeño y el potencial de los empleados, y si los empleados están contribuyendo a iniciativas fuera de sus responsabilidades diarias, como liderar un grupo de recursos de empleados.

Los líderes de DEI deben proporcionar a los líderes un análisis del efecto que tendrá el RIF en las medidas de diversidad y equidad antes de que se tomen las decisiones finales:

  • ¿Habrá un impacto descomunal en las mujeres en posiciones de liderazgo?
  • ¿Se reducirá a la mitad el progreso de su organización en la contratación de empleados negros?
  • ¿La lista de despidos incluye líderes de sus grupos de recursos de empleados u otros empleados que son defensores de la cultura?
  • ¿Alguien que observe sus métricas DEI antes y después de RIF piensa que los empleados fueron tratados de manera justa?
  • Si los empleados hacen preguntas sobre el impacto en la diversidad, ¿qué les dirá?

Además, los ejecutivos y gerentes de recursos humanos deben estar preparados para responder a la pregunta de por qué y cómo se eligió a las personas para el RIF. Si bien es posible que pueda compartir detalles del proceso por motivos legales o de privacidad, saber que tomó decisiones con integridad y poder compartir que el proceso se alinea con los valores de su empresa brindará a los líderes confianza y tranquilidad mientras se enfrentan a estos desafíos. Tener un proceso holístico de gestión del desempeño de los empleados que incluya conversaciones continuas sobre el desempeño, revisiones de desempeño justas y objetivas y puntos de referencia de desempeño en toda la empresa permitirá a RR. HH. tener conversaciones reflexivas y basadas en datos con los líderes y tomar las decisiones más justas posibles.

Segundo, comunicar el RIF con transparencia y empatía.

La reconstrucción de la confianza, la seguridad psicológica y el compromiso comienza cuando los gerentes crean un espacio para que las personas procesen el cambio en un entorno de apertura y amabilidad. Las comunicaciones ejecutivas deben reconocer el dolor y la pérdida asociados con el despido, asumir la responsabilidad de cómo llegó aquí la organización y reformular una visión convincente para el futuro. De acuerdo a revisión de negocios de harvard, “Los empleados sobrevivientes y potenciales quieren escuchar tres mensajes: tratamos bien a sus colegas. Tenemos una estrategia creíble para mejorar las perspectivas de la empresa. Usted claramente tiene un papel que desempeñar en el futuro éxito del negocio.

Los líderes deben ser transparentes al compartir cuándo la organización puede haber experimentado un retroceso en el progreso de DEI y reafirmar su compromiso de crear un lugar de trabajo diverso, equitativo e inclusivo. En un antiguo empleador, una reestructuración eliminó un equipo que incluía al patrocinador ejecutivo del Grupo de Recursos para Empleados de Asia y las Islas del Pacífico. El CEO intervino como patrocinador interino y se comprometió públicamente a que el equipo de liderazgo priorizará diversas listas para todos los roles de liderazgo y vicepresidente abiertos y futuros.

Los empleados también deben poder hacer preguntas y expresar inquietudes sin temor a las repercusiones. Tener un mecanismo para enviar preguntas anónimas y obtener una respuesta oportuna, ya sea por escrito o en una reunión pública, es fundamental para recuperar la confianza en el liderazgo.

Tercero, reevalúe y vuelva a enfocar su estrategia DEI para obtener ganancias rápidas y el mayor impacto.

Un RIF no solo puede afectar a los empleados actuales, sino también a la contratación y al personal general de su organización. Si su plan DEI actual tiene un fuerte enfoque en la diversidad y la contratación, ahora es un buen momento para cambiar a iniciativas de equidad, inclusión y pertenencia hasta que se reanuden las contrataciones.

Aquí hay algunas maneras de construir equidad, inclusión y pertenencia:

  • Realice una revisión exhaustiva de los planes de beneficios, los manuales de los empleados, los procesos de adaptación razonable y otras políticas de recursos humanos para garantizar un trato justo e inclusivo de todos los empleados.
  • Asóciese con su equipo de compensación total/recompensas para luchar contra la equidad salarial y la transparencia salarial.
  • Amplíe o mejore sus programas de planificación de sucesión y desarrollo de liderazgo para desarrollar y retener el talento subrepresentado.
  • Desarrolle un programa de tutoría diseñado para conectar diversos talentos al principio de su carrera con ejecutivos y líderes sénior en toda la organización.
  • Asegúrese de que sus grupos de recursos para empleados (ERG) tengan patrocinadores ejecutivos comprometidos.
  • Apoye a los ERG facilitando actividades de construcción comunitaria para construir y fortalecer relaciones interfuncionales.
  • Ofrezca una serie de oradores de DEI que destaque los talentos y las pasiones de una amplia variedad de empleados.
  • Proporcione capacitación a todos los empleados y gerentes sobre cómo dar retroalimentación imparcial.
  • Revise y actualice los materiales de incorporación para incluir materiales de aprendizaje relacionados con IED.

Finalmente, aproveche el poder de sus gerentes para volver a involucrar a sus empleados.

Los gerentes que son nuevos en su función o que nunca han sido despedidos en el pasado pueden tener dificultades para comprender su función como líder en tiempos de cambio. Apoye a sus gerentes brindándoles capacitación oportuna sobre cómo liderar a través del dolor y la incertidumbre asociados con un RIF. Además de ayudar a los empleados a manejar la pérdida y lidiar con la culpa del sobreviviente, los líderes deben poder compartir con confianza su compromiso con la visión de la organización y enfocar los esfuerzos de su equipo para contribuir a esa visión.

La mayor parte de lo que los empleados experimentan como la cultura de su organización son las interacciones diarias que tienen con su supervisor inmediato y su equipo. Los gerentes tienen un impacto desproporcionado sobre cómo se sienten los empleados en el trabajo y cuándo los empleados se sienten ansiosos o temerosos, los gerentes competentes y comprensivos son la clave para reconstruir la inclusión, la pertenencia y la seguridad psicológica.

Ya sea que los gerentes hayan heredado nuevos miembros del equipo debido a la reestructuración o tengan un equipo más pequeño, llevar a cabo conversaciones sobre claridad de funciones con cada miembro del equipo puede ayudar a los empleados a sentirse firmes en lo que se espera de ellos y confiados en su capacidad para llevar a cabo sus nuevas responsabilidades. Una conversación sobre la claridad del rol es una oportunidad para revisar la descripción del trabajo de un rol y refinarla para satisfacer las necesidades cambiantes del negocio. Cuando se hace en colaboración, puede ser una oportunidad emocionante y energizante para que los empleados den forma a sus roles de una manera que contribuya a su propio crecimiento y desarrollo.

Estas preguntas son un buen punto de partida al revisar una descripción de trabajo:

  • ¿La misión del rol describe con precisión lo que realmente hace en su trabajo diario?
    • ¿Qué está faltando?
    • ¿Qué ya no es relevante?
  • ¿Son los resultados deseados del rol aún consistentes con lo que se espera que logre?
    • Si no, ¿qué falta?
    • ¿Qué ya no es relevante?
  • ¿Cómo se medirá su éxito en este puesto?
    • ¿Qué estamos midiendo hoy?
    • ¿Qué no se mide y qué debería medirse?
  • ¿Cómo se ve un impacto satisfactorio, alto y excepcional para este puesto?
  • ¿Qué metas está buscando actualmente que impactarán en su resultado final?
    • ¿Qué objetivos tiene que no están alineados con la misión o los resultados de su función?
    • ¿Son estos objetivos lo suficientemente importantes como para ser parte de la descripción de su trabajo?
    • ¿Qué objetivo de crecimiento o desarrollo desea perseguir que afectará sus resultados?
  • ¿En qué proyectos estás trabajando actualmente para apoyar tus objetivos?
    • ¿En qué proyectos está trabajando que no respaldan sus objetivos, resultados o misión?
    • ¿Qué se debe volver a priorizar o descartar para permitirle concentrarse en sus metas y resultados?
  • ¿Cómo se alinean sus objetivos y planes con los objetivos de nuestra empresa?

Fortalecer la resiliencia organizacional

Los despidos y los RIF nunca son fáciles, pero al construir intencionalmente un proceso justo y transparente, comunicarse con empatía, realinear sus esfuerzos de DEI para enfocarse en la equidad, la inclusión y la pertenencia, e involucrar a sus gerentes para reconstruir la confianza y la seguridad psicológica, los líderes de RH y DEI pueden disminuir el impacto de un despido en sus esfuerzos de DEI y reducir el desgaste no deseado.

Para obtener más información sobre cómo los líderes de recursos humanos pueden cultivar la resiliencia organizacional en medio de despidos o despidos, consulte el libro electrónico de 15Five Construyendo resiliencia organizacional: la guía de líderes de recursos humanos para mantener el compromiso después de un RIF o un despido.